Поскольку в анкете был вопрос про ключевые факторы успеха, обеспечивающие супермаркету конкурентные преимущества, у меня не было сомнений в том, что КФУ - это про конкретный бизнес и его секретные ингредиенты побед.
И тут недавно Гугл меня озадачил. Оказывается, мое понимание расходится с общепринятым. Поэтому, в целях дальнейшего раскрытия темы, считаю необходимым скорректировать определение КФУ, предлагаемое сегодня Гугл.
У – управляемые
П – переменные
Д – дающие
П – предпринимателю
П – преимущества
П – перед
К – конкурентами
________________________________________________________________
КФУ - это про конкретный бизнес и его секретные ингредиенты, которые конкурентам не так-то просто повторить.
Какие КФУ должны быть у розничной сети производителя столов и стульев для маленькой кухни? Чем должны управлять менеджеры компании, чтобы успех был обеспечен на продолжительном интервале времени?
Еще на закрепление понятия КФУ. Рассмотрим салон, работающий только с кудрявыми и волнистыми волосами. В качестве примера приведу Ве Сurly.
Здесь нужно уметь управлять своей экспертизой в области ухода за кудрявыми волосами – где есть переменные связанные с техниками, правилами, средствами по уходу за вьющимися волосами. И, если смотреть определение КФУ из Гугл, то управлять нужно обязательными для всей отрасли активами в виде актуальной CRM, атмосферы, оборудования и т.д. Но ведь не это обеспечивает преимущество!
Салон, как место куда можно прийти, оборудование, инструмент, атмосфера, CRM , администрирование, и тд. – все это находится на уровне обязательных условий для индустрии салонов красоты. А фактическое конкурентное преимущество перед остальными салонами обеспечивается за счет:
- выстроенных отношений с поставщиками уходовых средств за кудрявыми и вьющимися волосами
- исправной работы обучающего центра по уходу за кудрявыми и вьющимися волосами
- формализованных техник, правил, способов по уходу за кудрявыми и вьющимися волосами
Т.е фактически управление экспертизой превращается в управление определенным набором активов, имеющихся у компании. Это не означает, что управлять атмосферой в салоне, взаимоотношением с клиентами, репутацией, и.тд не нужно. Еще раз повторюсь – это обязательные условия и управлять ими необходимо. Но конкурентное преимущество обеспечивается за счет конкретных инфраструктурных и знаниевых активов.
И именно для таких активов необходим план развития на ближайшие 3-5 лет. Без такого плана управления нет, и для защиты от копирования бизнес-модели мало сделано. И раз мы заговорили о защите от копирования, пришло время поговорить об основополагающем КФУ в двух кейсах – позиционировании!
В сражении побеждает тот, у кого выгоднее всего позиция. Кто смог расставиться или закрепиться на участке так, чтобы ему было проще всего оборонятся и в тоже самое время легче атаковать других. Не случайно на картинке замок на возвышенности. Удобная позиция.
Оба кейса, которые мы разбирали выше имеют такой КФУ, как Позиционирование. Мебельщики расставились относительно конкурентов выгодно знаете почему? Потому что ниша очень большая и боль у потребителя реальная. Емкость рынка примерно 4 млрд руб. в год, а конкуренция в области решений для малогабаритных квартир отсутствует. Успей компания управиться с нужными активами – конструкторы, оборудование, комплектующие, и как результат, классные решения и догнать их будет очень непросто.
Вторые сфокусировались на потребностях и проблемах кудрявых людей. Ценность мастера и салона, который специализируется на таких волосах, всегда выше будет, чем ценность мастера универсала. А за ценностью всегда следует цена.
Но это у ребят есть такой крутой КФУ, как позиционирование, а многие из здесь читающих имеют КВЭН, вместо позиционирования и КФУ.
Что делать, когда КВЭН или всего этого нет? Тут два варианта. Первый – когда экономика процветает, благосостояние граждан высокое, конкуренция не высокая – можно забить. На какой-то период вам тоже и работы, и денег хватит.
Второй, когда кризис или, как сейчас, война и у многих безысходностью взгляд начинает веять, нужно остановиться и обдумать свою позицию.
Для начала рекомендую уточниться насчет той ценности, что несет ваш продукт потребителю.
После уточнения проведите ревизию имеющихся у вас активов. Проранжируйте существующие активы по степени влияния на создание ценности для своего клиента.
Дальше составьте план развития ключевых активов на ближайшие год, три и пять лет и начните его последовательно выполнять.
